El abogado del siglo XXI: retos para transformarse y competir mejor

José Luis PÉREZ BENÍTEZ

Innovación. Pérez+Partners

El sector legal está viviendo años de profunda transformación, derivada entre otros factores, de unas condiciones de mercado que ofrecen grandes oportunidades de cambio en todos los ámbitos, tales como el organizativo, la identidad, el negocio o el tecnológico. Los antiguos paradigmas del pasado se van derrumbando con el paso del tiempo y se van rompiendo estereotipos que parecían inamovibles. Si analizamos undespacho de abogados hace más de una década, nada tiene que ver con lo que representan las firmas de abogacía en la actualidad y como serán enun futuro próximo.

El abogado del siglo XXI: retos para transformarse y competir mejor

Uno de los principios del cambio está siendo la transformación digital que ha permitido a lasfirmas progresar, adecuarse a las nuevas necesidades de sus clientes y sobre todo hacer frente a los grandes retos de supervivencia y competencia en un mercado maduro y saturado. Hoy en día no se discute la necesidad de estar subido al tren de la tecnología, por lo que cada firma debe realizar su adaptación tecnológica, con el fin de que todos sus empleados puedan realizar su trabajo en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo móvil, más allá de las oficinas de la compañía. En la actualidad se necesita entre otras cosas, trabajar en movilidad, tener inmediatez en el acceso a la información, colaborar entre compañeros y clientes, medir la productividad de las tareas cotidianas y tener acceso a múltiples fuentes de información en tiempo real.

La segunda vertiente del cambio en el sector, es la necesidad de convertir a cada abogado en un auténtico desarrollador de negocio para la firma. Hasta hace unos años la venta en la abogacía estaba centrada en los socios con más experiencia. Su aproximación comercial solía depender fundamentalmente de sus relaciones, algo que hoy en día no es suficiente. Con objeto de hacer frente a los grandes retos del siglo XXI, como la globalización, competencia o especialización, hace falta que todos y cada uno de los empleados de la firma, independientemente de su desempeño se conviertan en prescriptores activos de sus servicios. Los clientes ya no son del socio, ni de la firma siquiera. Su comportamiento respecto a la fidelidad ha cambiado. El cliente está dispuesto aconsiderar la competencia y habilidad de cualquier empresa que pueda ofrecer los servicios amenor coste, para lo cual debemos tener toda la formación e información precisa y poder reaccionar a tiempo.

Las claves del cambio deben estar orientadas a que las firmas inviertan más tiempo y recursos a la formación comercial, a trabajar en sistemas de información adaptados a sus necesidades y agestionar su rendimiento. El objetivo es estar centrados en el cliente, tanto en el actual como en el potencial. De esta forma la venta cruzada entre áreas de especialización es fundamental, teniendoen todos los casos el objetivo de incrementar su satisfacción, el volumen y calidad de nuestros encargos.

La tercera vertiente del cambio es el marketing y la comunicación. Hoy en día cualquier empresa está profundamente preocupada por su imagen y ésta debe ser atendida de forma coordinada tanto en el plano tradicional como en el digital. Hay que cuidar escrupulosamente la comunicación como empresa y los contenidos de todos sus miembros en los medios digitales a nivel profesional y personal, ya que afectan a la imagen de la firma. Los despachos deben revisar deforma permanente su escaparate comercial en la web, preparar adecuadamente sus canales sociales y por supuesto llevar a cabo acciones de marketing como charlas, eventos, seminarios, además de formación especializada, que reflejen y representen el auténtico el espíritu de la compañía y sus valores./

Por último las firmas deben contar con sistemas de gestión analítica que permitan controlar el negocio, ser predecibles a corto, medio y largo plazo, conocer más al cliente, así como la rentabilidad de sus encargos y de cada persona que compone la organización. Esto exigirá la disciplina necesaria por parte de los socios y todos los empleados a la hora de reportar información como parte de su día a día. La recompensa se reflejará en un mayor control del negocio, efectividad y productividad. Para facilitar el cambio, las políticas de recursos humanos pueden ayudar a conducir el cambio con incentivos asociados a resultados que formen parte de sus objetivos.

Todas estas oportunidades de cambio que se están produciendo o se pueden producir en las firmas de abogados, suponen una transformación en la cultura, procesos internos y sistemas de información. Deben ser decididas por la dirección en un horizonte de cambio que respete el pasado, facilite el presente y permita el futuro de la firma.

En definitiva, el abogado del siglo XXI debe ser técnico, comercial y gestor para la firma, entendiendo que el estereotipo de su puesto de trabajo ha cambiado y deberá adaptarse a las nuevas necesidades, con nuevos métodos y mejores tecnologías para desempeñar con excelencias u trabajo.

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