Innovación y eficiencia en los despachos de abogados

José Luis PÉREZ BENÍTEZ

Innovación. Pérez+Partners

¿Cómo puede ayudar a mi despacho la tecnología que hay disponible ahora y que está a mi alcance? La innovación tecnológica en los despachos debe centrarse en lograr mayor eficiencia, lo que supone en muchas ocasiones huir de lo más moderno centrándose en las debilidadesactuales de la firma y en la mejora del quehacer diario

Abogacía, tecnología y la crisis del coronavirus

I. ¿Cómo debe ser la innovación para ayudar a las firmas de abogados?

El escenario que se plantea respecto de la innovación en firmas de abogados es el de unatecnología disruptiva, basada en nuevos modelos de negocio o en herramientas cognitivas capacesde sustituir el proceso mental y de inferencia del servicio jurídico. Es evidente que con la tecnología de la información surgen nuevos nichos de negocio y que, por otro lado, partes de mercados muy maduros pueden desaparecer. Es cierto también que se desvanecen o se reducen las asimetrías de información dando lugar a nuevas prácticas y formas de prestar el servicio. Este futuro parece ya imparable. Los cambios en el sector legal a medio largo plazo (signifique lo que signifique) van a suceder y deben tenerse en mente. Sin embargo, pensar tanto en el futuro puede provocar que se descuide el presente. La pregunta no es sólo hacia dónde va la tecnología o qué deparará el futuro, sino ¿cómo puede ayudar a mi despacho la tecnología que hay disponible ahora y que está a mi alcance? El objetivo claro de esa pregunta es buscar la eficiencia. El fin no ha de ser cambiar de modelo de negocio, o revolucionarel sector legal, o externalizar commodities, o destruir el modelo de pirámide, sino convertir a la firma en una organización más eficiente de lo que es hoy. Veamos cómo puede ayudar la tecnología a la eficiencia y, por tanto, a la rentabilidad y cómo conseguir el cambio esperado en la firma.

II. Eficiencia y tecnología

En un negocio en el que el bien escaso es el tiempo, la eficiencia ha de venir determinada por su optimización. Y es en este punto donde debe impactar la innovación tecnológica. La tecnología ha de ayudar a prestar los mismos servicios en menor tiempo. Obviamente puede impactar en otros aspectos del negocio. Por ejemplo, puede ayudar a la conciliación permitiendo trabajos a distancia y jornadas más flexibles. Puede hacer más fluida la comunicación con el cliente y mejorar la calidad del servicio al acceder a nuevos conocimientos que estarían inaccesibles. Puede también ayudar a prestar nuevos servicios que antes la firma no ofrecía a sus clientes y ampliar el espectro de materias y tipología de cliente, así como conocer mejor a éstos y sus necesidades. Pero, en definitiva, la tecnología ha de mejorar el número de horas destinado a cada asunto, impactando, en el rate interno (valor real de la hora dedicada a cada asunto) o en la realización (al poder disminuirla o aumentar las horas realmente facturables). De este modo, la tecnología, bien aplicada y puesta en marcha en el día a día de la firma, debe buscar los siguientes objetivos:

  • — Acelerar la curva de aprendizaje. Lo cual permite tanto el ascenso en la pirámide, como la especialización temprana y mejora la sustitución de abogados llegado el caso.
  • — Ayuda a medir la rentabilidad de los asuntos permitiendo así fijar y negociar mejor los precios (incluso bajándolos) y a la vez afinar en la estrategia de la firma y en sus esfuerzos deventa y desarrollo de negocio.
  • — Permite realizar el mismo trabajo en menos tiempo, lo que facilita reducir las jornadas otener menor ratio de ocupación y por ende mayor capacidad instalada en la firma. Capacidad que puede dedicarse a nueva producción o tareas no facturables.

La tecnología debe centrarse en reducir las horas facturables de cada asunto para así poderatender a más asuntos con las horas facturables sobrantes, o bien conseguir más horas nofacturables. Si es cierto la afirmación de MAISTER de que «las horas facturables son el presente y las nofacturables, el futuro», entonces la tecnología aplicada al «hoy» de la firma es a la vez laherramienta que mejor garantiza el futuro sostenible de la firma, más allá de tecnologías futuristashoy no aplicables.

III. ¿Qué tecnología y para qué?

Uno de los problemas es la multitud de ofertas existentes en el mercado centradas en distintos aspectos del mundo jurídico, desde softwares de gestión ERPs y CRMs a nuevas herramientas muy innovadoras pertenecientes al denominado mundo del «legalTech» pasando porlo último de los sistemas expertos de Inteligencia Artificial y Deep Learning, convierten la tarea entitánica e inalcanzable sin la ayuda de un buensherpa.Una firma «normal» tiene primero que decidir qué quiere o debe mejorar, y después elegir qué tipode tecnología aplicar. Además, la trama se complica porque realmente las mejores herramientaspara las firmas de despachos no tienen por qué ser las más conocidas o específicas de su sector,sino algunas muy estándar y aplicables a cualquier sector (y realmente muy baratas).

Por orden de prioridades:

  • a) Buena organización de los procesos internos y protocolos necesarios para la gestión de los asuntos.
  • b) Gestión de los asuntos con criterios de unidad (respecto del expediente) y de exhaustividad respecto de todos los servicios prestados.
  • c) Herramientas destinadas al control de tiempos.
  • d) Control riguroso de las finanzas y principales ratios necesarios para la toma de decisiones (KPIs)
  • e) La gestión documental, que será la base de una nueva gestión del conocimiento.

Y ello, a ser posible, con software-web y en la nube

Algunas de las herramientas clásicas del mercado permiten realizar muchas de las anteriores premisas señaladas y pueden ayudar a los despachos, si bien no parece que haya ninguna que (afecha de hoy y salvo las muy customizadas, o incluso hechas a medida por ciertos despachos) pueda cumplir con todo. Las que no fallan en gestión documental, fallan en ubicuidad o en el análisis de ratios y métricas necesarias. Por eso, la clave es el mal menor, y escoger algunas herramientas ajenas al sector legal pero que permiten un control más que razonable de las cuestiones expuestas. Un gestor de proyectos (ERP) razonable y más adelante un CRM que pudiera estar integrado con las finanzas. No se trata aquí de recomendar alguna marca concreta sino señalar que existen muchas herramientas disponibles y que el orden de prioridades ha de ser el que hemos señalado, siendo estos los criterios con los que deberían analizarse las posibles alternativas tecnológicas para undespacho concreto.

IV. El arte de «ponerse en marcha»

Una vez elegida la innovación tecnológica y decididos los objetivos que se pretenden alcanzar empieza lo complicado, esto es, romper con los hábitos, mover las conciencias y comenzar a sermás eficiente y rentable, camino que se puede abordar solo pero conviene realizarlo acompañado.

En primer lugar debe comunicarse con detalle los objetivos y porqués del cambio y de la tecnología escogida. A continuación establecer responsabilidades y plazos -que necesariamente han de sercortos- para apoyarse en los creyentes, es decir, en aquellos miembros de la organización más proclives a la transformación digital. Todo ello aderezado con un continuo ejemplo desde «arriba» de la firma. Ningún cambio impuesto, y sin el ejemplo y liderazgo necesario, llevará a buen puertola innovación. En todo caso, resulta imprescindible alinear a los integrantes de la firma con el cambio propuesto. La tecnología en una firma supone, en primer lugar, la ruptura de hábitos de trabajo. Un hábitosupone un atajo hacia una recompensa esperada. Por ello romper un hábito exige identificar unanueva recompensa o un nuevo camino hacia ella e identificar que la situación actual es peor y menos valorada que la situación futura deseada [PINK, 2009]. En este sentido hay que mostrarque la vida en el despacho, y la de cada uno de los integrantes, va a mejorar una vez implementada la tecnología de que se trate. Las motivaciones individuales -tanto extrínsecas comointrínsecas- han de ser capaces de ensordecer el esfuerzo necesario, percibiendo -además- que laherramienta -el instrumento- es el acorde para obtener esos fines.

La fórmula

donde MC es la motivación al cambio, E el esfuerzo necesario de cada agente (en su inversa), I laidoneidad del instrumento y V el valor de la nueva situación, expresa que la motivación es funciónde estos elementos y son todos ellos los que han de operar para que cada miembro de laorganización sea propenso y se encuentre motivado. [VROOM, 1964]. Será función del líder delcambio mostrar los elementos necesarios e incidir en unos u otros en función de los sujetosimplicados. Los tiempos del ordeno y mando ya no parece que funcionen.Por último, y para lograr el éxito de la transformación tecnológica, conviene medir el consensoentre los medios y los fines. Los fines serán los que antes hemos expuesto -destinados a laeficiencia de la firma- y los medios, aquellos cambios necesarios en el quehacer diario de la firma yla tecnología implementada, -ERP integrado con finanzas-. En este sentido hay que valorar el equilibrio entre los fines (why) y los medios (who) y entender en qué medida se está actuando. Para ello es útil utilizar la siguiente matriz:

A medida que se avanza en el consenso dentro de la organización con los fines (why) y los medios(how) la firma se encuentra en mejor posición (cuadrante en la matriz) para ser exitosa con lainnovación en curso.Por ejemplo, si existe un alto consenso en los fines, pero no en los medios, nos encontraremos enuna situación que podrá funcionar pero que está basada exclusivamente en liderazgo, etc.Como vemos, existirán cuatro formas básicas (Poder, Liderazgo, Gestión y Cultura). Cuanto máscerca estemos de la cultura y menos del «ordeno y mando», más sencilla será la implementación.Obviamente podrá implementarse una innovación tecnológica por «poder» y por «que lo digo yo»pero la respuesta que se obtendrá será la mínima imprescindible para cumplir con la orden dada.V. ConclusiónLa innovación tecnológica en los despachos debe centrarse en lograr mayor eficiencia. En muchasocasiones esto supone huir de lo más moderno, pero centrarse en las debilidades actuales de lafirma y en la mejora del quehacer diario.El objetivo del sistema que se establezca deberá estar destinado a la eficiencia y deberá ayudar aconseguir los siguientes fines:— Acelerar la curva de aprendizaje.— Medir la rentabilidad de los asuntos.— Seguir un sistema único basado en el expediente y a la vez ser exhaustivo.— Realizar el mismo trabajo en menos tiempo, obteniendo menor ratio de ocupación o mayorcapacidad instalada en la firma.Poner en marcha los cambios y lograr los resultados exige:

  • a) un esfuerzo continuo,
  • b) un impulso de arriba a abajo,
  • c) reflejos suficientes para corregir el rumbo -con la capacidad adaptativa que siempre hacaracterizado al sector legal-,
  • d) limar las asperezas que surjan en la puesta en marcha,
  • e) apoyo del responsable de la firma en aquellos colaboradores más proclives y amables alcambio... que casi siempre los hay.

La dirección deberá motivar de forma individual y lograr un consenso dentro de la organizaciónentre los fines y los medios de la transformación digital. La formulación correcta de la estrategia y de los objetivos a corto plazo del cambio tecnológico serádeterminante en el éxito del viaje.

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